Andreas Schubert
Unternehmensberater bei Transaction Partner AG
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Kommunikation ist weit mehr als ein einfacher Austausch von Informationen. Im Kontext der Nachfolgeregelung kann sie den Unterschied zwischen einer erfolgreichen Übergabe und gescheiterten Verhandlungen entscheiden. Dabei spielt nicht nur eine vertrauliche und emotionsfreie Kommunikation mit dem potenziellen Käufer vor und während der Verhandlungen, sondern auch eine zeitlich strategische Kommunikation mit den Mitarbeitenden sowie die Kommunikationsplanung nach der Übergabe eine zentrale Rolle.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Die Unternehmensnachfolge ist mehr als nur ein geschäftlicher Prozess; sie ist oft ein tief emotionales Ereignis. Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer bedeutet der Verkauf oder die Übergabe ihrer Firma, dass sie sich von einem Lebenswerk trennen, in das sie jahrelange Arbeit, Zeit und Ressourcen investiert haben. Diese starke persönliche Bindung kann den Nachfolgeprozess mitunter kompliziert machen, da Emotionen oft die Rationalität überlagern. Doch gerade in einer so entscheidenden Phase ist es wichtig, eine klare und zielgerichtete Kommunikation zu wahren.
Der Übergang sollte nicht nur im Sinne des Unternehmens gestaltet werden, sondern auch so, dass er die persönliche Bedeutung dieses Schritts für den Unternehmer respektiert. Hierbei können neutrale Dritte, wie Berater, eine wertvolle Rolle spielen, um den Prozess zu moderieren und eine sachliche Balance zwischen Emotionen und geschäftlichen Notwendigkeiten zu schaffen.
Kommunikation mit dem Käufer
Eine offene und ehrliche Kommunikation schafft Vertrauen zwischen Käufer und Verkäufer und legt den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bei der Nachfolgeplanung. Dabei ist es wichtig, den richtigen Zeitpunkt und Umfang der Informationsweitergabe zu wählen. Während der frühen Phasen sollte der Fokus auf allgemeinen Informationen liegen, um ein erstes Interesse zu wecken, ohne zu viele sensible Details preiszugeben. Mit fortschreitenden Verhandlungen und nach Unterzeichnung von Vertraulichkeitsvereinbarungen können detaillierte Informationen wie Finanzdaten und strategische Pläne offengelegt werden. Eine klare Kommunikation hilft, Missverständnisse zu vermeiden und eine solide Basis für die spätere Zusammenarbeit zu schaffen.
Vertraulichkeit
Angefangen von der ersten Kontaktaufnahme über die Due Diligence bis hin zu den abschliessenden Verhandlungen: Die Wahrung der Vertraulichkeit ist das A und O bei der Kommunikation mit Interessenten oder potenziellen Käufern bei einer Nachfolgeregelung. Der Verkäufer muss sich bewusst sein: Je mehr Informationen und Unternehmensdaten kommuniziert werden, desto grösser ist das Risiko ihres Missbrauchs oder ihrer Weitergabe. Beides führt meist nicht nur zum Scheitern der aktuellen Verhandlungen, sondern auch zu einer generellen Gefährdung eines erfolgreichen Verkaufs. Um diesem Dilemma bestmöglich zu begegnen, kann es hilfreich sein, externe Berater, Blindprofile und NDAs (Non-Disclosure Agreements) zu nutzen.
Verhandlungen
In Verhandlungen lernen sich Käufer und Verkäufer näher kennen und prüfen neben den harten Fakten auch, ob die zwischenmenschliche Chemie stimmt. Um Konflikte (z.B. bezüglich des Kaufpreises), Hürden und Unstimmigkeiten zu überwinden und gleichzeitig Vertrauen zu schaffen, sollte transparent und ehrlich kommuniziert werden. Es ist sinnlos, zu versuchen, unangenehme Themen zu vermeiden, Probleme nicht anzusprechen oder zu vertuschen. Wenn beide Seiten wissen, worauf sie sich einlassen und auch das ein oder andere Zugeständnis erfahren, kann eine gemeinsame Lösung im Sinne des Unternehmens auf Augenhöhe erarbeitet werden.
Kommunikation und Emotion
Die Unternehmensnachfolge ist zweifellos ein emotionaler Prozess. Unternehmerinnen und Unternehmer haben oft Jahre, wenn nicht Jahrzehnte, in den Aufbau ihres Unternehmens investiert. Neben der enormen Zeit und dem finanziellen Einsatz steckt in einer Firma häufig auch eine persönliche Bindung. Die Arbeit, die im Laufe der Jahre in das Unternehmen geflossen ist, hat nicht nur den beruflichen Werdegang des Unternehmers geprägt, sondern auch persönliche Erinnerungen geschaffen. Daher fällt es vielen schwer, sich emotional von ihrem Lebenswerk zu trennen.
So verständlich diese Gefühle auch sind, es ist wichtig, dass Emotionen bei der Nachfolgeregelung nicht die Überhand gewinnen. Eine rein emotionale Herangehensweise kann zu unüberlegten Entscheidungen führen, die den Verkaufsprozess verkomplizieren oder sogar gefährden können. Hier ist eine nüchterne und zielorientierte Kommunikation gefragt. Das Ziel sollte sein, das Beste für die Zukunft des Unternehmens zu erreichen, auch wenn dies bedeutet, schwierige Entscheidungen zu treffen oder Kompromisse einzugehen.
Ein unbeteiligter Dritter, wie ein externer Berater oder Vermittler, kann in diesem Prozess eine wertvolle Rolle spielen. Berater bringen nicht nur Fachwissen mit, sondern auch die nötige Distanz, um den Prozess aus einer neutralen Perspektive zu begleiten. Sie können emotionale Spannungen zwischen den Beteiligten abmildern und dabei helfen, den Fokus auf die geschäftlichen Aspekte der Nachfolge zu legen. Ihre Aufgabe ist es, den Verkauf sachlich zu moderieren und sicherzustellen, dass alle Entscheidungen auf Grundlage von Fakten und nicht von Emotionen getroffen werden.
Diese neutrale Haltung ist besonders wichtig, wenn es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Käufer und Verkäufer kommt. Ein Berater kann als Vermittler fungieren, der beiden Seiten hilft, einen Konsens zu finden. Indem er auf eine klare und sachliche Kommunikation hinarbeitet, stellt er sicher, dass der Prozess nicht durch emotionale Barrieren behindert wird.
Insgesamt ist es entscheidend, dass Emotionen bei einer Unternehmensnachfolge zwar anerkannt, aber kontrolliert werden. Eine ausgewogene Kommunikation, die sowohl die persönliche Bedeutung als auch die geschäftlichen Erfordernisse respektiert, ermöglicht es, den Übergang erfolgreich zu gestalten und das Unternehmen auf eine solide Zukunft auszurichten.
Kommunikation mit Mitarbeitenden
Die Kommunikation mit den Mitarbeitenden ist ein entscheidender Faktor im Rahmen einer Nachfolgeregelung. Sie erfordert strategische Planung und Fingerspitzengefühl, um Unsicherheiten, Gerüchte und potenzielle Ängste zu minimieren. Mitarbeitende sind das Herzstück eines Unternehmens, und ihr Vertrauen sowie ihre Loyalität sind für den langfristigen Erfolg des Unternehmens von grosser Bedeutung. Daher ist es wichtig, den richtigen Zeitpunkt und die passende Art der Kommunikation zu wählen.
Ein häufiger Fehler ist, Mitarbeitende zu früh über den geplanten Verkauf oder die Nachfolgeregelung zu informieren. Solange die Verhandlungen nicht abgeschlossen sind, kann diese Information Unsicherheit und Instabilität im Team auslösen. Mitarbeitende könnten befürchten, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, oder sich Sorgen über mögliche Veränderungen machen, die ihre tägliche Arbeit betreffen. Diese Unsicherheiten könnten zu Demotivation, innerer Kündigung oder gar einer erhöhten Fluktuation führen.
Es empfiehlt sich, Mitarbeitende erst dann umfassend zu informieren, wenn die Verhandlungen weit fortgeschritten oder abgeschlossen sind. Einzelne Schlüsselpersonen aus dem oberen Management können jedoch frühzeitig einbezogen werden, um deren Unterstützung im Übergangsprozess zu sichern. Dies sollte stets unter einer Vertraulichkeitsvereinbarung geschehen, um das Risiko von Gerüchten oder Informationslecks zu minimieren.
Nach Abschluss des Verkaufs ist eine offene und transparente Kommunikation entscheidend. Der neue Eigentümer sollte persönlich vorgestellt werden, und es sollte ausreichend Raum für Fragen und Sorgen der Mitarbeitenden gegeben werden. Eine ehrliche Kommunikation, die auf die Stabilität und Fortsetzung des Unternehmens abzielt, hilft, Vertrauen zu bewahren und den Übergang für die Mitarbeitenden reibungslos zu gestalten. Wir möchten Ihnen daher zwei Szenarien vorstellen:
Kommunikationsprozess mit Mitarbeitern: Szenario 1
Sie haben einen potenziellen Käufer gefunden. Die Verhandlungen laufen noch, aber alles sieht sehr gut aus und Sie sind optimistisch, dass sich daraus ein erfolgreicher Deal ergibt. Also haben Sie beschlossen, dass Sie Ihre Mitarbeitenden in den Verkauf einweihen. Daraufhin wenden sich viele von diesen mit Fragen an Sie: Wer ist der Käufer? Werden alle Arbeitsplätze erhalten und alle Mitarbeiter übernommen? Ist mein Arbeitsplatz sicher? Sie sind überfordert, da Sie solche Fragen in den Verhandlungen noch nicht endgültig geklärt, geschweige denn schriftlich fixiert haben. Es macht sich Unsicherheit unter den Mitarbeitenden breit. Manche denken darüber nach, vorsichtshalber nach anderen Jobs Ausschau zu halten. Einige Zeit später melden sich Lieferanten bei Ihnen, die über das Gerücht des Firmenverkaufs mit Ihnen sprechen möchten.
Kommunikationsprozess mit Mitarbeitern: Szenario 2
Die Verhandlungen mit dem potenziellen Käufer sind im vollen Gange und dieser hat bereits die Due-Diligence-Prüfung angekündigt, auf die Sie sich nun vorbereiten. Bisher weiss keiner der Mitarbeitenden von dem geplanten Verkauf. Da Sie jetzt aber Hilfe im weiteren Prozess benötigen, entscheiden Sie sich, einige ausgewählte Mitarbeitende des oberen Managements mit ins Boot zu holen. Damit sichergestellt ist, dass diese die Information vertraulich behandeln, unterschreiben diese eine Vertraulichkeitsvereinbarung. Nachdem der Verkauf unter Dach und Fach ist, der Vertrag unterschrieben und die Anteile übergeben sind, versammeln Sie die gesamte Belegschaft und verkündigen die Neuigkeiten – den Käufer stellen Sie bei der Gelegenheit auch gleich vor. Gemeinsam können Sie auf Fragen und Sorgen der Mitarbeitenden eingehen.
Sie müssen vermutlich nicht lange überlegen, um herauszufinden, welche die zu bevorzugende Alternative ist (Szenario 2). Beide Varianten stellen das erhebliche Ausmass der Konsequenzen einer adäquaten vs. unvorsichtigen Kommunikation für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung dar. Im ersten Beispiel könnte es im weiteren Verlauf durchaus dazukommen, dass Lieferanten sich abwenden, Geschäftsbeziehungen leiden oder Mitarbeiter gehen. Das gefährdet nicht nur das laufende Geschäft, sondern auch den Verkauf erheblich. In Szenario 2 ist die Situation sehr gut gelöst. Manchmal kann es sogar notwendig sein, einzelne Mitarbeitende noch früher im Prozess zu informieren (z.B. bei einem Management-Buy-out, falls Mitarbeiter als Käufer infrage kommen).
Kommunikation nach der Übergabe
Wenn die Übergabe beziehungsweise Unternehmensnachfolge stattgefunden hat, kann es sein, dass der neue Inhaber einige Veränderungen geplant hat, welche er nach und nach umsetzen möchte. Hier sei erwähnt, dass es Menschen in der Regel schwer fällt, sich an Veränderungen anzupassen. Da solche immer mit Gewinnen und Verlusten einhergehen, Verluste aber stärker gewichtet werden als Gewinne, werden Veränderungen gemieden und der Status quo bevorzugt. Das können Mitarbeitende allerdings nicht tun, wenn sie sich an gegebene Vorschriften halten müssen. Es ist daher zentral, dass daraus entstehende Herausforderungen kalkuliert werden und im Vorfeld geplant wird,
- mit wem (Abteilungen, individuelle Mitarbeitende, Lieferanten, Kunden etc.)
- was (Prozessveränderungen, Wechsel in Aufgaben-/Produktfeldern, neue Teamzusammensetzung etc.)
- wie (telefonisch, persönlich, per E-Mail etc.)
kommuniziert wird. Hier sollten eine Strategie, Ziele und ein Zeitrahmen definiert, Budget festgesetzt sowie Controlling-Elemente eingebaut werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass gute und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten aufgebaut werden und es nicht zu Reaktanz (d.h. dem Bedürfnis nach Wiederherstellung von Autonomie nach deren wahrgenommener Einschränkung in Form von kontraproduktivem/schädigendem Verhalten) oder Protest kommt.
Fazit
Die Nachfolgeregelung eines Unternehmens ist ein komplexer und oft emotionaler Prozess, der durch eine gut geplante und strategisch durchgeführte Kommunikation massgeblich beeinflusst wird. Ob in den Verhandlungen mit potenziellen Käufern, im Umgang mit vertraulichen Informationen oder in der Kommunikation mit den Mitarbeitenden – Transparenz und Timing sind entscheidend für den Erfolg.
Eine klare und strukturierte Kommunikation schützt vor Missverständnissen, Unsicherheiten und möglichen Konflikten. Frühzeitige Vertraulichkeitsvereinbarungen sowie der Einsatz von Blindprofilen sichern sensible Informationen und helfen, das Unternehmen in einem professionellen Licht zu präsentieren. Gleichzeitig ist es essenziell, Mitarbeitende erst zu einem passenden Zeitpunkt über den Verkauf zu informieren, um Verunsicherung zu vermeiden und den Betriebsablauf nicht zu stören.
Nach Abschluss der Nachfolgeregelung ist eine offene und transparente Kommunikation entscheidend, um Vertrauen aufzubauen und den Übergang reibungslos zu gestalten. Veränderungen sollten mit Bedacht und gut geplant durchgeführt werden, wobei die Bedürfnisse und Bedenken aller Beteiligten berücksichtigt werden müssen.
Insgesamt ist die erfolgreiche Nachfolgeregelung eng mit durchdachten Kommunikationsprozessen verknüpft. Nur so kann der Verkauf erfolgreich abgeschlossen und der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden.
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Kommunikationsprozess richtig gestalten bei der Nachfolgeregelung - Häufige Fragen und Antworten
Es ist ratsam, Mitarbeitende erst zu informieren, wenn die Verhandlungen weit fortgeschritten oder abgeschlossen sind. Eine frühzeitige Ankündigung kann Unsicherheiten und Gerüchte auslösen, die dem Geschäft schaden könnten. Einzelne Schlüsselpersonen können bei Bedarf vorher unter einer Vertraulichkeitsvereinbarung eingeweiht werden.
Vertrauliche Informationen werden durch die Verwendung von Non-Disclosure Agreements (NDAs) geschützt. Zusätzlich werden in der ersten Phase Blindprofile genutzt, um Interessenten anzusprechen, ohne spezifische Details des Unternehmens preiszugeben.
Zu Beginn sollten allgemeine Informationen und Unternehmensprofile ausgetauscht werden, ohne dabei zu viele interne Details preiszugeben. Sobald Vertraulichkeitsvereinbarungen getroffen sind, können detaillierte Informationen wie Finanzdaten und Geschäftsstrategien besprochen werden.
Offene und transparente Kommunikation nach Abschluss des Verkaufs ist entscheidend. Mitarbeitende sollten den neuen Eigentümer persönlich kennenlernen und die Gelegenheit haben, Fragen zu stellen, um Vertrauen zu schaffen und Unsicherheiten zu reduzieren.
Externe Berater können eine neutrale Position einnehmen und dabei helfen, sachliche und zielgerichtete Kommunikation sicherzustellen. Sie moderieren den Prozess, um sicherzustellen, dass alle Parteien informiert bleiben und potenzielle Konflikte vermieden werden.
Über den Autor
Andreas Schubert
Unternehmensberater bei Transaction Partner AG
Andreas Schubert arbeitet bereits seit 20 Jahren in der Unternehmensberatung und er hat über 250 Unternehmensverkäufe begleitet.