Andreas Schubert
Unternehmensberater bei Transaction Partner AG
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Kommunikation ist weit mehr als ein simpler Austausch von Informationen. Im Kontext der Nachfolgeregelung kann sie den Unterschied zwischen einer erfolgreichen Übergabe und gescheiterten Verhandlungen entscheiden. Dabei spielt nicht nur eine vertrauliche und emotionsfreie Kommunikation mit dem potenziellen Käufer vor und während den Verhandlungen, sondern auch eine zeitlich strategische Kommunikation mit den Mitarbeitenden sowie die Kommunikationsplanung nach der Übergabe eine zentrale Rolle.
Inhaltsverzeichnis
Kommunikation mit dem Käufer
Vertraulichkeit
Angefangen von der ersten Kontaktaufnahme über die Due Diligence bis hin zu den abschliessenden Verhandlungen: Die Wahrung der Vertraulichkeit ist das A und O bei der Kommunikation mit Interessenten oder potenziellen Käufern bei einer Nachfolgeregelung. Der Verkäufer muss sich bewusst sein: Je mehr Informationen und Unternehmensdaten kommuniziert werden, desto grösser ist das Risiko ihres Missbrauchs oder ihrer Weitergabe. Beides führt meist nicht nur zum Scheitern der aktuellen Verhandlungen, sondern auch zu einer generellen Gefährdung eines erfolgreichen Verkaufs. Um diesem Dilemma bestmöglich zu begegnen, kann es hilfreich sein, externe Berater, Blindprofile und NDAs (Non-Disclosure Agreements) zu nutzen.
Verhandlungen
In Verhandlungen lernen sich Käufer und Verkäufer näher kennen und prüfen, neben den harten Fakten auch, ob die zwischenmenschliche Chemie stimmt. Um Konflikte (z.B. bezüglich des Kaufpreises), Hürden und Unstimmigkeiten zu überwinden und gleichzeitig Vertrauen zu schaffen, sollte transparent und ehrlich kommuniziert werden. Es ist sinnlos, zu versuchen, unangenehme Themen zu vermeiden, Probleme nicht anzusprechen oder zu vertuschen. Wenn beide Seiten wissen, worauf sie sich einlassen und auch das ein oder andere Zugeständnis erfahren, kann eine gemeinsame Lösung im Sinne des Unternehmens auf Augenhöhe erarbeitet werden.
Kommunikation und Emotion
Eine Unternehmensnachfolge ist emotional – ohne Zweifel. In einer Firma stecken viel harte Arbeit, Zeit und Geld und vor allem Erinnerungen, welche einen Unternehmer an sein Lebenswerk binden. Trotzdem dürfen Emotionen der Firmennachfolge nicht im Weg stehen. Eine nüchterne, zielorientierte Kommunikation führt viel eher zum gewünschten Ziel. Ein unbeteiligter Dritter (z.B. hinzugezogener Berater) hat das Potenzial, eine sachliche und vermittelnde Position einzunehmen und einen neutralen Blick auf den Prozess zu behalten.
Kommunikation mit Mitarbeitenden
Der Schritt, die Mitarbeitenden der Firma über die getroffene Nachfolgeregelung zu informieren, bedarf genauer Überlegung und strategischer Planung. Wir möchten Ihnen zwei Szenarien vorstellen:
Szenario 1
Sie haben einen potenziellen Käufer gefunden. Die Verhandlungen laufen noch, aber alles sieht sehr gut aus und Sie sind optimistisch, dass sich daraus ein erfolgreicher Deal ergibt. Also haben Sie beschlossen, dass Sie Ihre Mitarbeitenden in den Verkauf einweihen. Daraufhin wenden sich viele von diesen mit Fragen an Sie: Wer ist der Käufer? Werden alle Arbeitsplätze erhalten und alle Mitarbeiter übernommen? Ist mein Arbeitsplatz sicher? Sie sind überfordert, da Sie solche Fragen in den Verhandlungen noch nicht endgültig geklärt, geschweige denn schriftlich fixiert haben. Es macht sich Unsicherheit unter den Mitarbeitenden breit. Manche denken darüber nach, vorsichtshalber nach anderen Jobs Ausschau zu halten. Einige Zeit später melden sich Lieferanten bei Ihnen, die über das Gerücht des Firmenverkaufs mit Ihnen sprechen möchten.
Szenario 2
Die Verhandlungen mit dem potenziellen Käufer sind im vollen Gange und dieser hat bereits die Due-Diligence-Prüfung angekündigt, auf die Sie sich nun vorbereiten. Bisher weiss keiner der Mitarbeitenden von dem geplanten Verkauf. Da Sie jetzt aber Hilfe im weiteren Prozess benötigen, entscheiden Sie sich einige ausgewählte Mitarbeitende des oberen Managements mit ins Boot zu holen. Damit sichergestellt ist, dass diese die Information vertraulich behandeln, unterschreiben diese eine Vertraulichkeitsvereinbarung. Nachdem der Verkauf unter Dach und Fach ist, der Vertrag unterschrieben und die Anteile übergeben sind, versammeln Sie die gesamte Belegschaft und verkündigen die Neuigkeiten – den Käufer stellen Sie bei der Gelegenheit auch gleich vor. Gemeinsam können Sie auf Fragen und Sorgen der Mitarbeitenden eingehen.
Sie müssen vermutlich nicht lange überlegen, um herauszufinden, welche die zu bevorzugende Alternative ist (Szenario 2). Beide Varianten stellen das erhebliche Ausmass der Konsequenzen einer adäquaten vs. unvorsichtigen Kommunikation für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung dar. In dem ersten Beispiel könnte es im weiteren Verlauf durchaus dazukommen, dass Lieferanten sich abwenden, Geschäftsbeziehungen leiden oder Mitarbeiter gehen. Das gefährdet nicht nur das laufende Geschäft, sondern auch den Verkauf erheblich. Im Szenario 2 ist die Situation sehr gut gelöst. Manchmal kann es sogar notwendig sein, einzelne Mitarbeitende noch früher im Prozess zu informieren (z.B. bei einem Management-Buy-out, falls Mitarbeiter als Käufer infrage kommen).
Kommunikation nach der Übergabe
Wenn die Übergabe beziehungsweise Unternehmensnachfolge stattgefunden hat, kann es sein, dass der neue Inhaber einige Veränderungen geplant hat, welche er nach und nach umsetzen möchte. Hier sei erwähnt, dass es Menschen in der Regel schwerfällt, sich an Veränderungen anzupassen. Da solche immer mit Gewinnen und Verlusten einhergehen, Verluste aber stärker gewichtet werden als Gewinne, werden Veränderungen gemieden und der Status quo bevorzugt. Das können Mitarbeitende allerdings nicht tun, wenn sie sich an gegebene Vorschriften halten müssen. Es ist daher zentral, dass daraus entstehende Herausforderungen kalkuliert werden und im Vorfeld geplant wird,
- mit wem (Abteilungen, individuelle Mitarbeitende, Lieferanten, Kunden etc.)
- was (Prozessveränderungen, Wechsel in Aufgaben-/Produktfeldern, neue Teamzusammensetzung etc.)
- wie (telefonisch, persönlich, per E-Mail etc.)
kommuniziert wird. Hier sollten eine Strategie, Ziele und ein Zeitrahmen definiert, Budget festgesetzt, sowie Controlling-Elemente eingebaut werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass gute und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten aufgebaut werden und es nicht zu Reaktanz (d.h. dem Bedürfnis nach Wiederherstellung von Autonomie nach deren wahrgenommener Einschränkung in Form von kontraproduktivem/schädigendem Verhalten) oder Protest kommt.
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Über den Autor
Andreas Schubert
Unternehmensberater bei Transaction Partner AG
Andreas Schubert arbeitet bereits seit 20 Jahren in der Unternehmensberatung und er hat über 250 Unternehmensverkäufe begleitet.